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華鴻家飾,一個嶄新的事業單元

    2006年的浙江華鴻控股有限公司已擁有數個業務單元。主業是畫框,然后是各種家居擺件,小飾品。這些畫框和小擺件依托義烏大流通市場的平臺,分銷到全世界各地,企業因此也獲得了豐厚的原始積累。但是此種模式下,業務發展很快地遇到了瓶頸。由于這些小擺件屬于低技術含量的仿制品,在義烏大流通的模式下,各家工廠很快地進入比拼價格階段。華鴻的畫框和小擺件雖然在義烏規模上名列前茅,但是利潤卻越來越薄,競爭焦著于比較低級的手段中。而不甘于現狀的龔品忠董事長此時就表現出與一般義烏商人不一般的眼光和雄心來。

  龔董事長一方面通過吸引人才,對工廠的生產進行管理升級,努力使自己的產品品質領先于同行,另一方面他希望尋找到新的事業增長點。他不能滿足于義烏批發市場那一點小小的道場,希望做大企業做強企業。通過好朋友新光飾品的董事長周曉光的介紹,龔董聯系到蔡丹紅老師,并很快地建立了合作關系。

龔董的眼光首先放在畫框材料的生產上,他的想法是通過向上延伸,進入畫框塑料發泡原材料的生產領域。但項目很快地在戰略初步調研,審計診斷階段就被否決了。蔡丹紅咨詢團隊認為,畫框發泡材料行業有其獨特的核心競爭力,與華鴻現有的企業資源和技能不是很匹配。通過初步的企業內部調研,專家組認為并不被龔董看上眼的這些散在的小相框、小煙灰缸、鐘表掛件等零零碎碎的小東西,其實是一個發展前景非常好的市場——家居飾品市場。目前該行業正處于導入期,市場機會非常好。而義烏就是這些小東西生產的大基地,華鴻如果能整合義烏的資源,進行品牌化的渠道建設,將會是一個非常好的業務機會。

專家組的意見很快地得到了龔董的認同,于是按照此業務方向,蔡丹紅咨詢團隊給華鴻界定了一個新的業務單元:華鴻家飾。實際上,在2006年以前,基本上不存在家飾概念,人們鮮有關注家居飾品,如果有稱呼,也是分開稱呼。以華鴻家飾為業務目標,專家組給出一個全面的營銷形勢分析報告和品牌營銷戰略報告。全面地論證了華鴻家飾品牌的品牌戰略、營銷戰略、產品組合策略、定價原則和渠道策略。

   今天,華鴻家飾已成為華鴻控股集團的支柱業務單元。華鴻集團漂亮的大樓上懸掛的“華鴻家飾”品牌也清晰地向人們傳遞了華鴻在此業務拓展上的決心和信心。

華鴻畫業現場調研



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 蔡丹紅移動商學院

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