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戰略品牌營銷與管理專家

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復盤:飾品女皇周曉光的新光飾品的品牌營銷成長——暨飾品行業轉型成長之道

   

時尚快消品行業如何根據市場環境的變化調整營銷戰略?如何根據自己的資源與能力制定適合自己的品牌營銷方案?以批發渠道為主渠道的企業建構品牌時如何考慮渠道問題?復盤新光飾品的發展,你可以看到一些你看不到的商業邏輯。

本文分案例篇和悟道篇。案例篇主要講述新光案例研究背景。悟道篇提升至行業解決思路的思考。

解密篇

咨詢專家眼中的新光飾品管理成長之路

周曉光這個名字相信只要關心工商界大事的人都不會陌生。2005年,周曉光率領她的團隊到歐洲考察時,享譽世界的施瓦洛斯奇公司用他們公司最崇高的禮節——直升飛機,將周曉光等從法國接送到奧地利公司。施瓦洛斯奇公司是世界水鉆大王,其工廠所在地是奧地利政府作為外國游客的參觀考察地。是什么使得這個奧地利的工商形象巨星用這么高的禮節款待周曉光呢?



理由很簡單:周曉光所率領的浙江新光飾品有限公司已成為施瓦洛斯奇公司全球最大的采購商!這個成立于1995年,位于浙江義烏的流行飾品制造商,短短的十年間,已發展成為一個擁有5000多名員工,1萬多個零售商、4000多個批發商,年飾品款式開發量3萬余款的流行飾品大鱷,市場份額穩居全國第一,生產規模雄居世界行業之最。2005年,新光商標又榮登行業內唯一的中國名牌寶座。董事長周曉光不僅是2005的十六屆全國人大代表,更是該年度的風云浙商

今天的新光,則以驕人的業績榮居福布斯中國排行榜的前60位。而新光的昨天,不過是一個以批發渠道為主營渠道的廠商。眾所周知,批發渠道賣的只是產品,打的是價格戰,拼的是原材料。許多企業都痛苦在批發與現代渠道之間,片面地以為做品牌只有拋棄批發渠道。但畢竟這個渠道是娘啊,兒子與娘親終究是割不斷,理還亂!新光的品牌化改造中是如何對待批發渠道的呢?

 (項目合作期間與周曉光董事長的合影)

追溯新光的成長歷史,從1986年涉足流行飾品行業到2006年新光品牌成為中國名牌的發展歷程可以分成四個階段。

第一階段:1986-1992年,這是新光分銷網絡的前史階段。典型的家庭作坊式加工流行飾品,配合流動攤販式分銷。規模小,產品質量低,但正逢市場萌芽階段,競爭者少,產品供不應求。此階段的主要矛盾是原材料的緊缺限制了生產規模。此階段產品奇缺,銷售不是問題。

第二階段:1992年——1995年,周曉光、虞云新夫婦開始代理廣東、上海一些廠家的產品,以在批發市場設立直營或代理的門店為主渠道進行銷售。銷售發展迅猛。此期的主要矛盾是:如何使新光從一個個體作坊式的家族企業完成現代企業體制的改造。          

   我們的咨詢是在新光進入第三階段開始的。

   2002年2005年,新光進入發展的第三階段。此階段的主要特點是:市場空間進一步擴大,行業發展迅速,小廠紛紛涌入,利潤率逐年下降,新光成為行業的黃埔軍校。規模的擴大導致了管理成本的提高,以批發為主流的渠道雖然渠道成本低,反應快,但一旦行業發展,小企業大量涌入后,其價格競爭集中凸現的劣勢進一步顯現。而新光在各地批發市場的直營門市部的銷售作風依然是等客上門,缺乏對客戶的管理,網絡的意識。渠道的變革成為一種必然。

(早期的新光門店)

  周曉光的困惑是:以批發渠道為主流渠道的新光品牌好象已步入泥穴,無法擔當品牌建設的任務。新光公司做品牌,必須另辟渠道,另設商標?另供產品?批發渠道是否應該讓它快速萎縮?批發渠能不能直接催生品牌?

   新光的項目在中國是十分有代表性的。因為多數中國民營企業的發展,其最初的渠道形態就是從批發渠道開始。通過批發渠道,可以使產品的銷售費用得到最大程度地降低,企業的主要任務就集中在生產規模的擴大、管理的提高和技術水平的改進上。

  但是,批發渠道不能直接催生品牌。因為簡單的批發模式下,廠家無法掌控經銷商,產品最多控制到一級代理,然后就不知道賣到哪里,賣了多少。聽憑下家殺價或抬價。而廠家只能按照成本定價,在材料上加上行業平均利潤銷售。廠家本質上是在賣產品,或者說賣原材料,而不是賣品牌。廠家無法有足夠的支持網絡建設、品牌推廣的利潤空間,這就注定了品牌在這樣一個體系中是生育不出來的。

但簡單的拋棄傳統批發渠道更是不明智之舉。因為批發渠道產生銷售量,是支持廠家獲得現金流的基礎。沒有這個渠道,廠家的其他理想都成為空談。另辟渠道,完全依靠新人、新產品、新組織建設品牌固然是個方法,但必然分散企業的資源。起步低,擴散起來慢。所以如何改造傳統渠道,使它運轉的產品提升為品牌對企業來說是更快更有成效的舉措。

 通過大量的事實調查與內外部環境的深入分析,我們給新光的一個答案是:中國的流行飾品行業看起來利潤大不如從前,但實際上的空間依然巨大。批發渠道作為流行飾品的主流渠道的生命周期還有很長。而新光通過另辟新渠道、另立新品牌的時機還沒有成熟。因為企業的整個生產體系、開發體系與經營理念離品牌化還有較大的距離。鑒于此兩方面的原因,新光應該在近年內將主要精力、資源集中在批發渠道的品牌化改造上。通過渠道下沉,建立客戶管理,將完全開放的網絡改造成一個半封閉的網絡。在完成這項工作后,再將網絡改造成完全可控的體系。


整個新光飾品的營銷戰略與管理體系就在這個基本原則的基礎上展開。方案得到了新光領導層的高度認可。在周董事長與當時的總經理劉清坤的親自指揮下得到了有力地貫徹。事實上證明,這個戰略與新光當時的人力、物力和財力資源及外部的市場環境、競爭環境是完全匹配的。它有效地保證了新光在保證既有的分銷成果的基礎上,擴大了市場的面與分銷業績,又改造了渠道體系,完成渠道半封閉改造,迎來了新光第二個業績迅猛發展的階段,使新光迅速成長為行業的巨人。

                     

   2005年,新光已成長為中國流行飾品行業的龍頭企業。市場形勢發生了深刻的變化。主要表現為市場進一步發展,區域市場間發展不平衡。發達地區逐步向二級市場滲透,落后地區的市場還處于導入階段。行業競爭更加激烈,小廠模仿生產、品質逐漸提高,批發渠道內的價格競爭更加白熱化。新光各地的批發經銷商大的已發展到年銷售千萬以上,他們手里握有多個品牌代理,控制渠道,缺乏忠誠。小的還處于起步階段,需要扶持培育。而零售商也開始分化,大者年銷售額數百萬,小的年數萬。而因為進貨渠道一致,大零售商受小攤販的沖擊,獲利更加困難。

  另一方面,市場的發展催生了渠道的多樣化,出現許多新的渠道。商業街、女人街、大賣場、娛樂地帶都紛紛出現流行飾品多品牌專營、單品牌專賣店或專柜。一些品牌進入現代渠道,更有商人自己成立商號品牌,通過委托加工形式獲得產品,如流行美、完美女人。他們多數以連鎖加盟的模式發展網絡,專注于品牌形象的包裝與推廣,發展迅速。而新光成為這些分布在全世界的流行飾品品牌的幕后加工廠。新光的新的困惑是:如何對待區域市場發展的不平衡?如何繼續擴大分銷網絡的同時,穩固已有的網絡,完成渠道半封閉向基本封閉轉變?如何抓住時機,催生新光品牌?

   


    一直為新光企業提供持續服務的我們,在進行新的全面調查和綜合研究后,提出兩大戰略:一,建立區域營銷。根據不同區域市場的不同特點、經銷商不同的發展階段制訂不同的政策。二,建立新光精品專賣體系。

  但是,將代理的經銷商從多品牌轉變為單品牌,這是建立封閉管道的基礎,但也是最難處理的環節。本位的經銷商往往不愿意喪失這個權力。方案的實施過程中企業家的人格魅力起了很大的作用。周曉光以其向來的坦誠、熱心、通達之道與大代理誠信溝通。由于精品專賣是在批發渠道中脫穎而出的,它的起因是因為大的零售商呼喚著精品專賣政策的出臺。因此新光此期的營銷戰略不是策劃出來的,而是順渠道之勢而動的。因此精品專賣大旗一拉動,就有數百家新光的經銷商響應。新光在這里的工作重心就是確保每家專賣的加盟者都能賺錢。



至此,批發渠道的品牌化改造進入正式的攻堅階段。但由于戰略是集天時、地利與人心三者之大成,新光的工作重心無非是戰術上的經驗積累和執行上的管理問題,細節的處理成為企業關注的焦點。而新光的今天早已是職業經理人施展才華的平臺,新光已經不是周曉光的,更是社會的。周董事長身上所折射出的戰略胸懷與企業家素質已讓我們有充分的理由相信:明天的新光更加燦爛!



悟道篇

飾品批發企業做品牌的關鍵

(本文對所有想轉型做品牌的傳統企業都有十分大的借鑒意義。請耐心閱讀。)


當今飾品企業進入連鎖加盟零售渠道的方式主要有兩種,一種是直接進入,即以零售專賣方式直接切入行業,另一種是先進入批發渠道,在批發規模達到一定程度后發展零售專賣渠道。相比較而言,后者操作零售渠道要難得多。原因是前者是白紙上描畫,一切從頭開始,反而簡單。而后者表面上是同業渠道里的擴展、品牌的提升,但實際上因為做批發與做專賣零售加盟的營銷策略與管理方法相差很大,反而常常會因為在批發階段積累的基礎、經驗而阻礙了新事業的發展。因此,本文談加盟連鎖,切入的角度是從難的一方。而實際上所闡述的道理,兩者都可以借鑒。

盡管飾品行業是個傳統的產業,但自從九十年代中期開始,流行元素介入飾品,行業發生了很大的分化。以傳統的金銀珠寶為主要材料制作的飾品,與現代以合金、仿真材料制作的飾品開始滿足兩個不同的細分市場。前者以保值、富有紀念、美化生活為賣點,后者以經濟實惠,富有表現力,流行時尚為賣點,滿足物質生活水平基本保證的前提下,人們對精神生活的追求。并且隨著經濟的發展,這兩個細分市場的需求特性開始融合,時尚成為兩個市場都更為重視的元素。

這種流行元素的傳遞首先是來自于西方發達國家,而我國的流行飾品產業也是在外來加工的促動下發展起來的。與大量的OEM形式相適應的渠道模式是一種強烈地依附產業地帶的前店后廠模式,店面更是采用一種批發市場(批發店鋪的組合)的模式形成銷售。因此批發渠道成為這個產業前期發展的主要渠道,并形成了以廣州、義烏和青島為中心的三大產業基地。

隨著市場的發展,行業的競爭日益加劇。由于飾品行業是勞動密集型產業,規模的擴大未必帶來經濟,反而導致管理成本的提高。因此依托批發渠道進行銷售,產品的定價完全按照原材料成本和加工成本來確定,使得規模大的企業在激烈的價格戰中失去比較優勢,從而迫使一些規模大的、質量控制的比較好的企業比一般企業更早地走到品牌的道路上。新光就是一個代表。

2002年開始我們就是新光的營銷顧問公司,專門為新光提供營銷戰略和營銷管理咨詢服務,先后提供了兩期營銷戰略,服務時間長達四年,因此較一般咨詢公司更深入地了解行業的情況,更多地了解以批發為主渠道的飾品企業在做品牌的加盟連鎖渠道上的困惑點和難點。同時我們也為紅蜻蜓皮鞋、真維斯休閑服裝、應大服裝、美通工藝禮品、華鴻工藝品等多家時尚消費品行業提供過咨詢、培訓服務,對如何運作品牌加盟連鎖有一些積累。今天,我們就把這多年來服務的一些心得體會奉獻給大家,供各位參考。


飾品批發企業渠道轉型做品牌連鎖加盟時往往要遇到下面一些問題。

第一,體系不配套,加盟走不遠

連鎖加盟表面看只是渠道改革,只是從原來的批發渠道之上再增加一個做零售專賣的渠道而已,但實際上需要對整個體系進行改革,包括產品、價格與促銷。如果體系沒有進行配套改革,單一地增加幾個做零售的人員就以為能夠把整個加盟體系做起來,是大錯特錯了。許多企業的不成功,都歸源于此。為什么呢?

因為原來的以批發渠道為主流的飾品企業,大多在某幾個單品上做得比較成功,譬如有些是頭飾比較好,有些是首飾比較好,有些則是胸花比較強。甚至一些規模小的企業可能是亞克力的頭花比較強,但其他品種就不行了。


這種情況在批發渠道模式下,不會有大礙。因為產品的組合是由經銷商完成的。由于大家的產品都集聚在批發市場里,批發商、零售商就根據自己顧客群體的需求進行產品的組合,相對來說,產品組合的效果就比較好。目前基本上所有的經銷商都是多品牌經營,這也在很大程度上彌補了各廠家在品種上不夠豐富的局限。

但轉型做品牌的連鎖加盟后,品牌商必須直接面對終端進行產品的組合,一個飾品品牌零售專賣店不能只賣頭花或者胸飾,而是應該從頭到腳的流行飾品都有出樣。甚至連這樣的組合還不夠,因為只有飾品的店鋪會在視覺上給人單一的感覺,還需要根據季節彌補一些其他流行飾品,譬如圍巾、太陽鏡、首飾盒、手套、手袋等。這些配飾不屬于我們這里以合金、純銀、亞克力、水晶、絹等為主導材料的流行飾品行業范疇,但在終端產品組合時卻是必須考慮的問題。

品牌商要完成這些產品的組合必須考慮自己品牌的定位、目標市場的選擇。如果產品線不夠豐富,終端的銷售量就直接受到影響。而由于絕大多數企業提供的產品品種與零售店鋪的需求有較大的距離,因此,對于許多企業來說,它必須再到其他廠家采購。又由于零售渠道開始之初,加盟商數量有限,零售加盟商每次訂購的量受到店鋪銷量的限制,結果訂貨批次多而量卻少,這樣導致品牌商在采購上沒有優勢,也就不能獲得高的經銷差價,這樣,前期的投入不少,但銷售量不大,虧損就很難免了。


產品問題還不只是產品線的單一問題,還有采購的管理問題。對大多數批發轉型的品牌商而言,采購的管理也是個難點。簡單地到批發市場去采購,就面臨著品牌風格不能把握的問題,設計好款式到企業委托加工,則對加工過程的質量管理提出更高的要求。一方面量少低價采購就難,而如果管理不到位,質量不過關,就直接損失品牌的聲譽。從中又涉及到產品的開發模式如何建立、產品是否采取采購模式還有OEM、ODM模式;資金的來源問題;產品因為不夠豐富,導致零售商銷售額的損失,品牌商如何承擔的問題;采購產品質量不到位責任如何分擔問題等等。


定價體系的改革與合理的渠道價格體系的建立也是批發企業不熟悉的領域。因為批發型企業一般只管定一個出廠價,后面的價格體系是由渠道根據自己的情況加上去的。因此,最終產品以什么價格銷售,廠商不了解。所以,批發渠道里,一般到二級商層次,價格就開始混戰了。而做品牌加盟連鎖必須保證價格的穩定,渠道價格一直要管到零售為止,否則,零售商的利潤就難以保證。因此順加的價格體系就不合理,首先得改成零售價倒扣模式,設立每一層級的價格(如果中間還有一道區域加盟的話)。

而加價的幅度也與批發時不同,批發時銷售管理十分簡單,大多是坐商,不需要派業務人員跑出去拓展、維護,銷售管理成本比較低,同時不需要考慮最終消費者的拉動、品牌的推廣等,營業推廣最多就是簡單的打折促銷,因此市場成本也低,如此在工廠的材料成本和人工成本上加上行業的平均利潤率就形成了出廠價。
   

但做品牌加盟連鎖就不同了。它必須考慮銷售成本與市場推廣成本,此外還有為培育加盟商上的系列投入,這就是無形資產的投入,在品牌和網絡建設上的投入。這些投入如果沒有一定的利潤空間就無法完成。如此定價體系上必須進行改革。而這個改革又牽扯出一大堆問題:如同樣一個工廠的產品,兩個不同的渠道產品價格就相差很大,消費者一旦知曉,是否有被欺騙之感,如何協調;產品的質量是否能夠支持價格的大幅度提升等問題。



此外,零售店的管理大量地涉及到店鋪陳列、促銷推廣的策略和管理。零售店鋪與批發店鋪表面上都是店鋪,但管理的幅度與深度前者要大得多和難得多。但批發型企業大多在此方面缺乏經驗與相關人才,因此往往店鋪開出,導購還是批發店鋪借調的,其作風還是批發模式,顯然對銷售極為不利。

批發模式下,產品的開發體系基本上還是生產導向的,缺乏以市場為導向的設計體制、流程和考核體系。同時生產體制也是適應批發模式的。譬如生產工人的工資按照記件制,這就使工人們不愿意接受零售渠道的定單。因為它量少批次多,不利于產量的提高。

上述問題歸結起來,其實是一個企業體制的匹配問題。批發起家的企業體制只能滿足大批量、批次少、簡單的生意型銷售的模式,它要開拓零售品牌專賣渠道,困難就大得多。


第二,批發企業受其固有經營觀念限制,不利于加盟商的成長  

做批發業務的人的一個習慣的思路是通過人脈建立廣泛的關系網絡,將每一個可能的訂單變成現實。因此,“來者都是客”,善于交際,善于抓住身邊的一切機會,善于培育客情關系,善于討價還價;談判中強調技巧,重視心理分析;主張薄利多銷,對量大客戶實行讓利-----,這些經驗和能力正是批發企業人員多年從事貿易形成的,它既是過去事業成功的原因,同時也是未來變革的障礙。

做品牌加盟與做貿易不同,它有自己的規則,這些規則與傳統的生意經可能是相互抵觸的。譬如原來做批發,產品賣出去就不需要管了;但現在還得管到零售商,幫助他們了解產品、促銷產品,幫助他們把產品賣出去,如果賣不動了,還需要承擔退貨的責任。許多前衛的品牌商甚至打出了“賣不出的包退”、“我們保證你賺錢”的口號。這是批發思維的企業無法理解的。它會造成批發渠道為主流的廠商高管強烈的心理沖突,他們在一定時期內往往不能很快地調整自己的觀念和做事的原則。此時即使引進一些零售品牌的人才,但往往因為勢單力薄,無以抗爭內部元老們頑固的批發理念。所以,企業在轉型中往往需要經歷多個進步力量與保守力量的斗爭。期間會有許多優秀的品牌營銷人因為批發企業無法提供其發揮能力的平臺而離開企業。因此,在這種情況下,批發企業的老板務必要保持清醒的頭腦,要堅定不移地支持改革,發展零售品牌加盟。并掌握企業內部思想政治工作的策略與方法,有步驟地引進外腦擴充進步力量。如果本人也猶豫不決,失敗在所難免。


第三,只有散點狀的思路,沒有系統的戰略規劃與實施方案,連鎖的力度自然缺失。

系統方案包括品牌規劃、市場定位戰略、產品組合戰略、產品定價戰略與渠道價格策略、還需要制訂終端營業推廣的策略和形象推廣策略。特別重要的是對加盟商的經營幫助規劃與計劃。除了制訂五年內專賣系統的擴展總體規劃外,還要有步驟地、系統地提供對加盟商的經營幫助計劃。對加盟商的幫助從過程來看,分招商階段、加盟后的開業階段以及經營運作三階段。每個階段各有工作重點。

招商階段要幫助意向加盟者認識行業的前景、認識本企業的實力和潛力、認識本品牌的運作規劃、認識加盟后的發展前景等。開業階段重在幫助加盟商選擇合適的門店位置、幫助他們設計店鋪的圖紙、監督裝修的質量、培訓店長導購、建立專賣店人、財、物、信息管理的基本作業流程,幫助策劃組織開業的公關活動等。第三個階段則轉入系統的長期的幫助計劃。

從簡單的人、財、物、信息的基礎管理深入到技能管理、產品的品類管理、賣場氣氛營造、經營中的成本控制、公司監管督導機制的強化等管理上。公司往往會按照每個時期的重點問題進行運動式改造,使對加盟者的管理達到點與面的結合。要實施上述幫助計劃,除了觀念上牢牢建立“加盟商與自己是一家人”的觀念外,還需要品牌商為了有效實施幫助計劃而提前在自己的直營店進行實驗,積累經驗后上升為管理流程,再全面推開。

一些飾品企業沒有經過這個環節,連鎖加盟只有思想,沒有具體的行動保證,力度自然不足。過于追求開店速度,開得越多,問題越多,畢竟加盟商還是有自己的經濟利益,一旦利益受損,必然信心受損、口碑不佳,因此必然導致開得越多越快,對品牌的傷害越大。新新光這樣的企業,為了避免這些問題,就求教于外部咨詢公司,盡量把準備工作坐得充分一些,保持前慢后快的節奏,可以在很大程度上避免失敗。

第四,人、財、物三者中,還是人為根本  

這一點對所有的品牌商來說都十分重要。在批發型企業里,幾乎難以找到做連鎖零售專賣的人才。往往站批發門店很有經驗的,但這些經驗到零售店鋪里反而是個不利因素。因為批發門店面對的是經銷商,他們的購買行為與最終顧客的購買行為是大相徑庭的。譬如前者都是行業里手,對每一款的材料特點、工藝特點都十分了解,對價格十分敏感,對服務不很重視。但后者重視賣場的氣氛、服務,對價格和產品材料工藝卻不敏感。這決定了導購員推銷臺詞上的差異。

但由于流行飾品是個新興的行業,我們十分缺乏相應的行業專業人才,因此要擴大市場,必然碰到了人才緊缺的問題。對進入零售專賣渠道來說,批發企業需要補充  種人才。一是招商人才、二是店面產品陳列設計人才、店鋪形象設計人才、品牌推廣活動企劃人才、公關促銷活動組織操作人才、了解飾品的店長和導購、懂得區域銷售推廣與管理的業務人員、督導人才等。其中更重要的是店長人才。解決這個問題的一個有效方法是到需求關聯度比較高的行業尋找。如可以到開有品牌連鎖加盟的大型品牌皮鞋企業、服裝企業、快速消費品企業、家紡企業等。



第五,不僅懂得“開店永遠位置是第一”,更要懂得什么位置最適合

“不選最好的,只選最合適的”是品牌商的一個要旨。再好的產品、再強的品牌,沒有選對位置,就意味著沒有足夠的目標顧客入店,生意自然是難以興旺。選擇位置的標準就是找與自己的品牌市場定位一致的人群,在其出沒最多的地方設點為第一考慮因素。但必須結合該地段的店鋪租金、門店的寬度、深度、高度的結構合理性、門店周邊環境的協調性、門店人流的時率、人流的方向性等多個因素,需要對多因素進行綜合評估。流行飾品專賣品牌的行業特點是建立商號品牌,而不是產品品牌,銷售場所的環境、氣氛、人員形象等在促銷過程中起到十分重要的作用。因此一個定位在高端的飾品就不能將店鋪開在菜市場旁邊,否則它的價格就上不去。


由于流行飾品的核心賣點是時尚,因此,大量的專賣店都設立在時尚街上就是這個道理。過于高端的精品商廈并不適合流行飾品進入。因為流行飾品與傳統的珠寶金銀飾品還是有檔次的差異的。最高檔的流行飾品往往與比較的低檔的傳統飾品形成價格交鋒。流行飾品定價過高后,往往與它形成競爭的不只是同族的流行飾品,還有傳統飾品了。而這些認識即使是對產品已比較熟悉的加盟商,由于對品牌的定位及相關策略不甚了解,自然很難選擇好合適的店鋪,所以品牌商在此方面的支持就顯得更為重要了。

第六,要不要做廣告

流行飾品的顧客選購特點是款式第一,品牌第二。再大的品牌如果款式不合胃口,還是要被顧客放棄。流行飾品品牌商的核心競爭力往往也放在產品的款式開發速度、數量與質量上。因此,款式如何在終端得到有效陳列、終端如何吸引顧客是促銷的關鍵。企業在高空的形象拉動不適合做產品的賣點宣傳,而適合做產品整體品牌形象的塑造,更強調傳遞品牌的核心價值。這種核心價值往往表現為一種精神性的元素。譬如石頭記強調的是“真情”的傳遞。


當然要做好品牌連鎖加盟專賣,要注意的事情還有很多很多,如何進行產品的有效配置,導入品類管理,終端的陳列如何根據飾品的特點設計表現,督導工作如何開展等。這是一個系統工程。對于大多數的在將主要利潤來源從批發和定單加工中獲得的飾品企業老板來說,進入這個領域尤其要慎重。

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