始于1998年

戰略品牌營銷與管理專家

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汪氏蜜蜂園的商業模式創新

  汪氏蜜蜂園擁有許多的榮耀:中國第一個采用按照花型對蜂蜜進行分類的企業;中國第一個不僅生產蜂蜜還能輸出蜂藥指導其他蜂產品生產廠家治療蜂病的企業;中國第一個在全國通過專賣店專柜模式進行蜂產品銷售的企業……。到2005年,汪氏在全國已擁有2700多家專賣店和專柜,產品無論從銷售規模還是品牌影響力上都堪稱是中國蜂產品第一品牌。

店面

產品

  但是汪氏卻發現,盡管已坐上行業的第一把交椅,但是企業總體銷售規模并不大,最關鍵的是近些年的業務發展速度并不快,為此汪氏出了很多的招。重點是放在新產品開發上。汪氏不斷地利用蜂蜜、蜂花粉、蜂膠、蜂王漿這蜂四寶做文章,加入當時流行的蛋白粉、人參等營養材料合成新的營養保健產品,如花粉蛋白粉;或是針對女人養生的不同方面需求進行產品開發,如補血的、養顏的;甚至研發思路拓展到化妝品、食品領域,開發了蜂王漿面膜,蜂膠香皂,也有蜂膠口香糖等等。營銷上,當時流行的渠道精耕細作,連鎖專賣的各種套路都用上了。但方法想盡了,收效卻甚微。到底問題出在哪里。環顧同行,看不到有新的模式,大部分是跟在汪氏后面亦步亦趨,最多的就是在促銷策略上有所創新。但汪氏認為這些創新也只是雕蟲小技,并不是解決行業瓶頸問題的根本方法。

  汪氏蜜蜂園的新的掌門人汪玲女士恰巧在中歐商學院學習時,與紅蜻蜓的汪健斌是同學。汪健斌力薦汪玲請蔡丹紅老師來咨詢。

汪氏蜜蜂園汪玲總經理與項目組討論

 營銷調研完成后,蔡老師認為這個項目不是一般的品牌升級問題,也不是營銷策略的問題,而是一個商業模式轉型的問題。因為蜂產品作為保健食品主力產品的時代已經過去,市場需求更加多樣化,保健食品的供應品類品種已是十分的豐富。蜂產品的市場容量在縮小。另一方面,渠道的成本卻在日益攀升,店鋪的租金年年飛漲。兩相夾擊后,渠道的盈利能力必然每況愈下。而汪氏現有的渠道仍然依靠蜂產品,產品寬度嚴重不足。雖然表面上看,店鋪里塞滿了東西,但這些以蜂產品為導向開發的林林總總產品分別屬于不同的市場,參與了不同行業的競爭(如蜂膠香皂參與日化用品行業競爭;蜂王漿面膜競爭領域則是美容行業),它們的渠道模式各有不同,核心競爭力各有不同。這些產品對渠道業績貢獻能力十分薄弱,因此也必然制約著汪氏企業業績的增長。而從深層次看,汪氏今天的資源與當初起步時也大不相同。早年的她是一個制造商品牌,如今行業生產能力趨同,品質同質化,產品雷同化的情況下,產品的品質訴求已不能成為汪氏競爭的核心法寶,反而連鎖專賣網絡是她新形勢下可以依托的主要資源。憑借著如此強大的分銷網絡,成熟的連鎖專賣模式,汪氏的業務定位需要調整,從一個制造商轉變為品牌運營商,按照品牌的定位來重新組合產品,而不是按照材料的功能來組合產品。這種轉型不是一個營銷策略的問題,而是一個商業模式的改革的問題。

  營銷形勢分析報告得到了汪玲女士充分的認同。于是新的商業模式設計在此基礎上展開。

汪氏蜜蜂園咨詢報告



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 蔡丹紅移動商學院

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